推動新策略歷程中，領導人的功課~關於圍圈文化的Why、HOW、WHAT？(四)

這個關於KIST學校推動圍圈文化系列報導最終篇， 這一篇談談領導人的角色。如何帶動改變，建議當責文化，由圍圈這個策略推動，我們如何把這些重要元素放在領導力發展中，協助學校領導人除了領導自己外，逐步影響同仁帶動改變。

本篇重點：

  1. 領導人需要急迫的耐性
  2. 因應不同層級挑戰，多管齊下回應老師的困難
  3. 建立當責的文化
  4. 協助老師專業發展是學校永續發展的基礎

 

 

前情提要：這個記錄系列報導是KIST學校，在協助新北市坪林國中進行公辦公營實驗教育轉型歷程中的工作紀錄整理，主要的對話內容由宏達文教基金會(以下簡稱宏達)黃素雲執行長(Maggie)、坪林國中歐志華校長與我(柱督)兩次三方對話的實錄剪輯而成。

一、領導人需要急迫的耐性

>> Maggie的幾點提醒：

  1. 一開始有設定第一年學校可以不用急，坦白說有點焦慮，包含希望形成學校品格的文化，到底可以用什麼方式產生？每一次碰面時間這麼短、班級來的老師只有 2-3 位，怎麼可以型塑出來這所學校的文化氛圍？
  2. 老師們希望從圍圈開始，認為是一個好的機會點，利用圍圈達到好的目的，讓圍圈變成大家習以為常的方式，並且達到很多教育上想達成的目標。
  3. 老師在比賽後帶孩子作圍圈，一開始讓孩子先有情緒的梳理，梳理後藉由老師的引導達到社會情緒。
  4. 先讓老師體認到圍圈可以讓老師達到的教育目標，再慢慢進入達到發展孩子的品格，把七個品格連結到生命、家庭。
  5. 如果從整個行政規劃和學校發展角度，把老師拉出來讓他知道不只是形式上的圍圈，可以從中引導孩子的品格力和 SEL 能力。
  6. 老師作為教育者，自己的素養和能力有沒有被發展？第一次在做圍圈主題時，老師們回饋更符合需要，教務夥伴已經開始作圍圈，不要中斷。
  7. 校長帶領會議時有沒有機會先帶頭示範圍圈，或許也更有機會去影響老師。

 

二、因應不同層級挑戰，多管齊下回應老師的困難

>> 志華校長也認為要雙管齊下。

  1. 如果老師沒有感受到圍圈帶來的幫助或引響，和別人開放交流的滿足感，也不太可能去推動。
  2. 校長準備先從行政著手，教務處定期帶著大家圍圈，學發處等行政也都有在做。
  3. 上次有討論到能不能擴大行政的影響力，下週會做行政大圈的圍圈，由教務處先發起，之後大家輪流，行政有慢慢動起來。
  4. 比較困難的是導師，導師和行政有些看法不一（在群組裡），大家對於作業不能完成的同學不能參加球賽，操作上沒有完成的同學也讓他補，因此把球賽往後延，老師們認為沒有達成目的，為了這件事有點衝突。教務處利用這個事件圍圈，希望把事情講清楚，品格處也來了，可惜導師沒有參加，未來需要擴大參與層面。(全校辦學的力量)
  5. 未來還要想想辦法，怎麼讓更多導師，步調上、想法上的認同度與一致性可以再提高。(用全校力量辦學)
  6. 行政先做，下一次導師會報也做一些調整。學校另外可以主動發起的，朝會固定利用圍圈招開。
  7. 導師先從幾位有意願嘗試的老師先開始，成為示範，帶領其他老師也跟上，賦予想帶圍圈的老師任務，鼓勵他多做、下學期可以讓其他老師觀摩他怎麼帶圍圈。

>> 柱督：

  1. 我們都須要有急迫的耐性，在推動改變都會有一些焦慮在，特別是好幾個單位的合作，有時候會互相猜測對方是否滿意，反而會讓我們太過急切，對同仁或是也會產生不必要的壓力。
  2. 學校轉型的第一年也都很辛苦，很認同的老師進到現場後，也會有一些期待上的落差，第一年文化重塑、人的思維調整都很困難，都需要透過機制與時間累積去改變。
  3. 我們目前已經不是從零去開始，回頭去想去年八月剛開始的樣子，語言、文化、作為上都已經有一些不一樣，有好的基礎，全校往同一個方向走。
  4. 過去的經驗是，第一年後還是會有一些老師改變想法或是調動，最後的文化調性會越來越趨同，慢慢有比較多的老師願意嘗試，有做的，把品質拉近一點，從 50% 邁向 60%、70%的改變。
  5. 後續即使有負面因素也不容易被影響，把小成功帶動大成功。

>> 志華校長：

  1. 朝會都會有慶賀時間，在慶賀之前，讓孩子兩兩一組分享想要感謝或想慶賀的事物，結束後讓孩子主動拿麥克風和大家分享，
  2. 最近的運作越來越好，只要時間到孩子就會主動去拿麥克風分享，雖然還不到圍圈，但已經可以看到一些成果。
  3. 現在的位子是階梯式位子，如果要改成圍圈，或許要改變場地到體育館，會再和夥伴討論怎麼調整。(小成功才是成功之母)

混齡方式進行圍圈帶來的收穫

>> Maggie：

  1. 有一所學校發展成，三年級和六年級，大帶小的方式進行圍圈。(家族圍圈)
  2. 處室宣導，改成圍圈，處室用提問的，讓大家統整想法。(圍圈取代宣導)
  3. 已經運行兩年，因為疫情最近沒做，孩子有主動詢問怎麼不做了，孩子會感受到這種圍圈的喜悅感、成就感。
  4. 持續是很重要的，剛開始孩子也都會晾在不知道怎麼辦，需要多一點老師的角色，慢慢孩子越來越熟，大一點的孩子會主動近來帶年紀小的孩子。(持續很重要)
  5. 需要一段時間，讓孩子慢慢知道怎麼做，老師會慢慢退出圈子，變成比較像觀察者的角色，需要一次又一次不斷的嘗試。(讓學生成為主導者)
  6. 老師和孩子都會在操作的過程中感受到改變和成長。(所有人都受益)
  7. 階梯教室也是很好的做法，有沒有改成平面後，也讓孩子去體會到兩種場地的差別、更喜歡哪一種。(圍圈的百百種形式)

三、建立當責的文化

>> Maggie：好奇要轉型成為一所實驗學校，無論留下來的資深老師或後來近來的老師，都很明白知道進到什麼教育場域，也會知道和一般公立學校是不一樣的學校，知道要使用一些比較創新的方法，應該是彼此都只到、要履行的合約？主動留下來，但又不做到在這個場域上應該做到的責任和努力？

 

>> 柱督：

可能在當責文化在很多公立學校經營階段沒有做到位，過去一般學校很少做到核對當責，幾乎不會和老師核對。例如，希望老師都做到圍圈文化，做不到如果是因為能力不足、做不到，我們有責任幫你忙，會找專家、領導人來協助，一般公立學校不會去做這件事，當責做不到，也不會有處罰，也沒有給校長足夠的工具，即使沒有做不到當責，可能也不會覺得很難過、在這裡過得不好，即使是私立學校也很難做到當責，當責完之後的獎酬制度是沒有跟得上的，也有部分是大環境的關係，校長的困難也在這裡，如何劃清當責。(說清楚、講明白當責內容)

目前在KIST運營機制上，有一些配套如下：

  1. 要求公辦民營學校的老師都要寫 IDP，就可以幫忙做評估，專業、心理上需要哪些協助。(回到教師個人發展需求)
  2. 再透過每學期的 O3(一對一晤談) 去核對，會比較能掌握到老師目前的狀態，當責就可能比較容易發生。(用O3對焦與釐清)
  3. 一般的學校也比較少去做到當責管理階段，當我們對於老師專業發展的目標是在發展老師的成就與成長，有部分責任在領導人身上，不能只要求老師配合而已，也許會比較靠近我們所期待的目標。(領導人也有責任)

 

四、協助老師專業發展是學校永續發展的基礎

>> 柱督：當初在推動公辦公營的合作策略上，理解一般公立學校的難處，所以從比較軟性去推動，回到發展老師能力的角度來看，發展老師的專業、主任的能力等。一般公立學校老師的調動也比較困難，可能會影響到改變的速度。還是從正面的角度來看，有些老師當初是同意留下來，但心理上沒那麼投入，至少不會明白說當初是不同意的，基本上留在學校的夥伴，不會是強力反對派，反對程度通常也弱很多。以現在這個速度往前進，會越來越深化往我們的期待發展，加上我們的方向也蠻明確的，也有外部的支持和引導，只是速度快或慢，可以因著學校狀態調整步伐。

>> 志華校長：最近有在發展作業和球賽的機制，中間雖然有遇到一些紛爭，但有逐漸看到正面成果。

>> 柱督：每學期末學校可以做大圍圈，算是一個學期的回顧，看有哪些可以再更往前進的地方，如果有需要，特別在品格教育推動上，也可以安排一場 retreat，邀請 Maggie 一起去談，可以利用校務會議大家都要來的時間，盡量大家都參與，利用圍圈、對話的方式進行。(用大圍圈凝聚全校共識)

延伸閱讀：